반도체 일본 소재파동을 계기로 본 SW솔루션 업계의 그늘

 한일간 역사갈등이 정치에 이용되고 경제 부분까지 이어지는 모습을 보면서 소재, 기계 분야에 대한 우리 경제에 대한 걱정이 앞섰습니다. 하지만 삼성, SK, LG가 의연하게 위기를 극복해 가는 모습을 보니 우리 기업의 응집된 힘을 느끼며 안도할 수 있었습니다. 이런 소식들은 메이저 미디어 보다는 유튜브쪽이(신뢰성은 차치 하더라도) 관련 기사를 좀 더 세밀하고 자주 다뤘는데 전략적인 차원에서 공식적인 보도자료는 자재했던 것 같기도 합니다.

최근의 일련의 사태를 통해 확인한 제조사의 입장은 일본 소재가 가성비가 좋고 지리적인 이점이 있기 때문에 주로 채택하게 된 것이고 소재 변경시 시설 변경, 테스트 등에 시간이 들기 때문에 굳이 할 이유가 없었던 것이지 일제를 대체할 수가 없던 것은 아니었습니다. 최근 재밌는 기사가 있었는데요, 기자와 증권사 직원이 일본 소재 공급사들을 방문하여 인터뷰를 했는데 일본 기업 담당자의 인식이 결국 일제를 쓸것이다는 식으로 안이했다고 합니다. 기사말미에 기자는 지금이 국산화를 시작할 절호의 시기라는 내용으로 마무리 짓고 있습니다.

제조 IT분야에서 완성품 제조사와 부품, 소재 공급업체간의 일련의 사건을 지켜보며 국내 소프트웨어 산업을 다시 한번 돌아봤습니다. 소프트웨어 업계에도 대기업이 존재하고 이들의 역할은 소프트웨어를 이용한 SI(System Intergration)가 주력입니다. 일종의 S/W완성품을 만들어내는 제조사(삼성반도체)역할인 것이고 이들을 지원하는 여러 솔루션을 공급하고 개발하는 중소기업들이 일본의 소재사 역할로 볼 수 있습니다. 국내의 SW 대기업들은 SI를 주도하지 구글, 마소 등 실리콘밸리로 대표되는 미국 기업처럼 세상에 새로운 개념을 제시하고 표준화를 이끌어가는 대표 기업은 없습니다. 현재 우리의 기업들은 창조 보다는 새로운 개념을 빠르게 받아들이고 잘 활용해서 응용품을 만들어 내는데 더 특화되어 있습니다. 따라서 이들과 연계하여 용역을 수행하거나 솔루션을 공급하는 국내 시장 중심의 중소기업의 모습도 자연스럽게 이에 최적화 된 모습으로 진화했으므로 안정적인 중소업체는 일감을 가진 대기업의 요구사항(결국 시장의 요구)에 맞춘 상품을 공급하는 업체가 됩니다. S/W업계도 제조IT분야의 대기업(제조사)과 중소기업(소재공급사) 관계와 크게 다르지 않은 것이죠. 실제 시장은 좀 더 복잡한 양상이지만 SW업체를 3가지 유형으로 형태로 나눠 볼 수 있습니다. 이중 좀더 소재산업의 중소기업의 느낌에 가까운 B형의 SW솔루션 기업(제조업의 소재 부품 처럼 S/W에서 특수 기능을 수행하기 위해 최적화된 모듈, 독립서비스를 제공하는 상용품을 공급하는 업체)에게 위기(그늘)가 언제 그리고 왜 생기는지 살펴보겠습니다.

 - (A형) SI 기업 : 기술력을 바탕으로 고객의 요구, 환경에 맞는 SW상품을 제작

 - (B형) 솔루션 기업 : 추가 개발 없이 독자적으로 SW상품 역할을 수행하는 완제품(특수 역할, 독자적 서비스 제공)을 제공하는 기업 <1형, 2형으로 다시 분류함>

 - (C형) 유지보수 기업 : 개발보다는 고객이 사용하는 SW를 운영지원을 중심으로 함.

 (B형)은 SI로 시작해서 기술을 쌓으면서 시장의 공통 요구사항을 파악해서 특화된 솔루션을 만들어 낸 (1형)과 시작부터 특정 기술과 시장을 바라보고 솔루션부터 개발하여 시장에 진입하는 (2형)으로 다시 나뉩니다. (1형)은 시장에서 여러차례 고객의 요구사항을 거쳐 나왔기 때문에 새로운 고객에게 상품 전달시 저항이 적은 반면 (2형)은 완성품을 만들어서 시장에 제시하기 때문에 시장에서 요구가 있던 제품이라도 고객의 초기 도입 저항은 상대적으로 클 수 있겠습니다. 여기 성공한 (1형)기업이 있습니다. (1형)은 솔루션을 성공적으로 런칭해서 대기업과 관계를 잘 유지하며 SI사업에 활용하거나 독자적인 영업을 통한 시장 반응도 좋습니다. 시간이 흐릅니다. SI를 기반으로 한 대기업은 고객마다 상황이 틀리고 트렌드에 따라 변화가 생길 수 밖에 없으니 기존 솔루션의 변형 요구가 나타나기 시작합니다. (1형)은 고민에 빠집니다. 솔루션에 변형을 가한다는 것은 유지보수, 관리를 위해 새로운 투자를 의미하기 때문이죠. 경기도 어렵고 추가 투자는 불가능 하다는 판단과 더불어 공급한 솔루션이 핵심 역할을 하니 쉽게 바꿀 수는 없다는 자만감을 바탕으로 고객에게 기술사유, 높은 비용사유를 들어 고객의 요구를 우회적으로 비켜나갑니다. 고객이 당장 필요한 사항이 아니라면 다음으로 넘어가기도 합니다. 그러나 꼭 필요한 사안은 높은 비용을 주며 울며 겨자 먹기로 진행을 하게 됩니다. (1형)의 기업내에서는 '우리가 버텨도 고객이 어쩔 수 없이 따라오네?' 판단을 잘 했군 좀 더 자신감을 가지고 행동해도 되겠다'는 분위기가 생기고 다른 고객에서도 비슷한 요구사항에 대해 똑같이 대응하기 시작합니다. 현장에서 크게 문제가 없는 것처럼 보이기에 경영진도 문제가 내재된 것을 인식하지 못합니다.(깨진 창문 발생) 하지만 고객 내부에서는 담당자들의 입장은 위태로워 지고 비용을 투자한 경영진에서는 대체품에 대한 검토지시가 내려오는 등 여러 논의를 시작합니다. 이런 내용은 현장 영업단에서 감지가 되서 내부에 보고 되지만 경영진에서 원칙대로 대응하라는 결정이 납니다. 이에 대해 적극적인 대응을 하지 않고 머무르고 있다면 결국 고객쪽에서는 교체지시까지 가는 상황까지 가게 됩니다. 결국 고객과 납품사간 온도차이가 생기기 시작하고 해당 고객을 유지하지 못하는 위기가 다가 오는 것이죠. 해당 기업이 고객을 대하는 정책이 바뀌면 직원들은 이에 맞춰 대응하게 되므로 위의 위기는 전 분야에서 거의 동시다발적으로 퍼지게 됩니다. 위기를 인지할 즈음에는 이탈을 준비하거나 이미 이탈한 고객들이 생긴 뒤이기 때문에 다시 과거의 관계로 돌리기는 늦게 됩니다.니다. 신규 고객을 유치할 때 드는 비용과 기존 고객을 유치하며 벌어들이는 비용의 차이는 상황에 따라 다르겠지만, 경험상 신규 고객 유치가 좀 더 어려운 것이 사실이죠.

 일본의 소재기업들이 우리 아니면 당연히 안될껄 이라는 안이한 생각을 한다는 얘기를 듣고 그들에게 위기가 닥치는  장면이 머리에 떠올랐다면, 위에 예를 들었던 (1형)의 SW기업도 동일한 위기가 올거라 생각할 수 있습니다. 더군다나 국내 SW시장은 굉장히 경쟁이 치열하며 절대적인 비교불가 대체재가 존재하지 않는 경우가 정말 보기 어렵습니다. 하지만 작은 성취에 자만하고 시장의 변화와 고객의 요구를 등한시 하기 시작할 때 기업의 크기를 불문하고 위기의 시작이 될 것입니다. 대기업 역시 소비자의 요구를 저버린 경우 시장을 잃는 경우를 쉽게 볼 수 있습니다. SMS시장을 잃기 싫었던 통신사업자가 메신저 시장을 새로운 기업에게 뺏기거나, 유선전화시장을 방어하기 위해 인터넷 전화와 S/W전화를 필사적으로 저지하던 KT, 웹으로 변화에 대응하지 못하고 사라진 PC통신업체 등 예를 들자면 너무 다양합니다. 모두가 알고 있다고 생각하지만 당사자인 기업의 구성원은 본인들의 냄비가 서서히 데워지고 있는 것으 망각할 때가 많은 것이 현실이죠. 기업 내부에서 발의되는 날카로운 지적과 고객의 목소리를 항상 곁에 두는 기업은 벼랑끝에 자신을 세워두고 최고의 능력을 발휘할 수 있고 위기 감지 능력과 생존 능력이 크게 올라가게 될 겁니다. 고객의 소리를 경청하고 변화에 태만하지 않는 것이 위기로 가지 않는 방법입니다. 각 기업의 특성에 따라 어떻게 하면 고객의 소리를 놓치지 않을지 태만하지 않을지는 제도와 문화로써 정착해 나가야 할 것입니다.

[POSTED BY 식지않는용암군]