수평적 리더십으로도 선수들을 휘어잡는 비결

폴란드 U20에서 준우승을 일궈내고 지금은 U18 감독을 하고 있는 정정용 감독의 인터뷰 내용이다.

(출처 : sports.news.naver.com/news.nhn?oid=436&aid=0000033875)

"예를 들면, U20 월드컵에서 선수들이 자율적으로 핸드폰을 사용한 게 화제였다. 그런데 선수들에게 휴대전화 사용을 자제해야 하는 이유를 가르쳐주려면 단계별 접근이 필요하다. 처음에는 18세를 만났을 때다. 이때 이해를 시켜야 한다. 너희들은 아직 청소년이고, 저녁에 해야 할 일이 있으니 걷는 거라고. 그리고 19세가 되면 선수들이 불편하니까 찾아온다. 주로 (조)영욱이 같은 친구들이 온다. '선생님 우리도 이제 대학생인데' 어쩌고 한다. 그때 마음대로 하라고 한 경기 정도 저녁 휴대전화 사용을 허용해 본다. 그런데 룸메이트가 휴대전화를 새벽까지 쓰면 옆에 있는 선수가 불편해진다. 휴대전화가 불편할 수도 있다는 걸 스스로 알게 한다. 세 번째 단계는 전문가 초빙이다. 왜 휴대전화 사용이 이튿날 경기력에 악영향을 미치는지 이론적으로 설명해준다. 이 과정을 통해 반발을 최소화하고, 선수들이 책임감을 갖고 휴대전화 사용을 자제하도록 유도한다. 물론 이 단계를 다 거쳐도 안 되는 선수는 안 되는데, 그런 선수들은 대표팀에 못 오더라."

사회에서 조직생활을 하다 보면 위와 같은 상황에 선임자 또는 후배의 입장에서 한 번쯤은 지금도 겪고 있을 법한 상황이다. 조직에 들어온 새내기들에게 정감독이 제시한 방법을 적용해 보면 다음과 같이 해볼 수 있을 것 같다.

1. 조직의 제도/규칙에 의문, 이의 제기

2. 일단 해당 제도/규칙에 대한 이유에 대한 설명 -> 일부 인원은 해소

3. 의문해소 안되는 인원 있음

4. 이의 제기하는 인원에게 원하는대로 하도록 조치하고 대조군을 만든다 (문제를 자체적으로 체득할 기회 마련)

5. 일정 기간 뒤 대조군과 결과를 비교한다.

6. 관련 분야 전문가를 초빙해 교육을 하고 타사의 사례도 들어본다.

7. 제도/규칙에 수긍하고 따른다 / 7-1 그래도 따를 수 없다

 이런 과정을 사회 조직에서 시도한다는 것은 그 조직의 수장 또는 조직 자체가 상당히 성숙되었고 시스템화가 된 곳이라고 할 수 있다. 대부분 자신의 일을 처리하기도 바쁜게 현실이고(52시간, 워라벨 등) 이렇게 소명의식 가진 수장자체도 거의 없다는 이유와 회사에서도 이런 내용을 섬세히 관리하며 터치하지 못하기 때문이다. (드라마에서 보는 조직 생활은 극히 일부고 현실과 많이 다르다.) 이런 시도를 하는 수장을 만났거나 시스템을 가진 조직에 몸담고 있다면 정말 운이 좋다. 직원들의 불만을 들으려 하고 소통을 시도하는 조직이기 때문이다. 사회 초년생이라면 그 조직에서는 최소 2-3년은 머무르는 것이 발전에 도움이 될 가능성이 매우 높다. 다른 곳으로 이직했을 때 그곳보다 못한 곳이 대부분이라는 것을 쉬이 느끼게 될 것이다.

 현실에서는 7-1번 결과도 많은 것이 사실이다. 이런 인원은 정말 뛰어난 인재(남들이 보지 못하는 것을 보는), 조직 부적응자, 정말 능력 부족한자 중 하나일 것이다. 국대와는 달리 고용된 노동자인 경우 함부로 회사에서 내보낼 수는 없지만 여러 사유로 인해 결국 해당 인원은 그 조직에 남는 경우가 적은 것이 현실이다. 이와 같은 내용을 정감독은 인터뷰에서 적색으로 표시한 내용인데 제3자의 힘이 작용한 듯 표현하지만, 못온다라는 건 결국 정감독 자신을 포함해서 누구도 그를 뽑지 않을 것이라는 뜻이다. 조직에서는 그 조직의 역량을 넘어 뛰어난 것도 서로에게 감옥일 것이고 역량이 부족한 인원과 함께 하는 것도 반대로 괴롭긴 마찬가지다. 결국 채로 쳐지듯 위에서 아래로 걸러지며 능력, 상황에 맞는 곳으로 움직이게 된다. 사람에게 주어진 시간은 한정적이고 사회에서 시간은 돈이라는 경제 논리가 동작하므로 이런 인원들을 구제하려는 노력보다는 서로 빨리 각자 길을 모색하는 것이 서로에게 앙금도 없고, 서로의 긍정적 발전을 위한 일이 된다. 필자의 경험은 신입직원 면접 후 1개월 정도 함께 일해보면 그 인원의 성향과 장단점이 파악된다. 아무리 포장하려고 해도 수십년간 쌓여온 행동양식은 무의식중에 나오기 마련이고 쉽게 바꿀수가 없기 때문이다. 2개월차에서는 잘못보았을 가능성을 염두에 보고 점검하는 과정에 들어간다. 필자의 선입견과 기준이 강했던 탓일까? 2개월차에 이를 극복해 내는 직원은 극히 소수였다. 나쁘지는 않으나 선발하기에 애매한 점이 있는 사람을 그 시기에 적절한 사람이 없어서 어쩔 수 없이 동행했을 때 결국 오래 가지 못했다. 애매하다 생각했던 그 문제가 점차 부각되고 이를 조정해줄 능력이 부족했던 것이다. 결국 조직에서 함께 할 수 없는 사람이 되어 버린다. 그 사람이 잘못됬다가 보다는 적합한 곳에 오지 못했고 그에게 적합한 일이 아니었거나, 일반적인 리더들은 드라마와 같은 멋진 뿜뿜 능력을 갖추지 못했고 자기 앞가림 하기에도 힘든 현실인 것도 요인중 하나가 될 것이다.

 정감독이 말한 수평적 리더쉽을 현실에서 실현할 수 있는 의지와 여건을 갖춘자라면 반드시 눈여겨 보고 실행해볼 신세대 조련법이지만 리더의 역량과 더불어 인내가 필요한 방법이다. 또한 무조건적인 수긍과 배려만 있는 것을 수평적 리더십으로 착각해서는 효과를 볼 수 없다. 그러니 존경 받는 리더를 찾기 어려운 것이고 이를 수행해낸 자들은 언론에 나오는 것이 아니 겠는가? 하지만 계속 관심과 노력을 해나간 자와 고민을 포기한 자는 시간이 흘러 큰 차이가 생길 것이 분명하니 그 노력은 게을리 하지 말기를 바란다.

[POSTED BY 식지않는용암군]